적자 제품·거래처 찾기

"어느 거래처가, 어느 제품이 우리 돈을 까먹고 있는가." 이 질문에 매출액 순위표는 답하지 못합니다. 매출이 큰 거래처가 오히려 이익을 훼손하는 경우가 드물지 않기 때문입니다. 적자를 찾으려면 매출이 아니라 고객기여이익을 봐야 하고, 음수가 나온 거래처를 그 원인별로 갈라 봐야 합니다.

매출 1등이 이익 1등은 아닙니다

매출액은 "얼마나 팔았는가"만 말해줄 뿐, "팔고 나서 얼마가 남았는가"는 말해주지 않습니다. 매출 규모가 큰 거래처일수록 대량 납품 단가 할인, 전용 물류비, 잦은 소량 배송, 반품·클레임 대응 같은 비용이 함께 붙는 경우가 많습니다. 그래서 매출 순위와 이익 순위는 자주 어긋납니다.

• 단가가 다르다 — 같은 제품이라도 거래처마다 판매단가가 다릅니다. 매출이 큰 거래처가 단가는 가장 낮을 수 있습니다.
• 변동원가가 다르다 — 요구 사양·소량 다품종·긴급 생산은 단위 변동원가를 끌어올립니다.
• 고정판매비가 다르다 — 특정 거래처에만 붙는 전용 영업·물류·관리비는 매출에 비례하지 않습니다.

고객기여이익이 음수인 거래처

적자 판정의 정본 지표는 고객기여이익(Sales Margin)입니다. 매출에서 변동비를 빼 공헌이익을 구하고, 거기서 그 거래처에 직접 귀속되는 고정판매비까지 뺀 값입니다. 이 값이 음수이면 그 거래처는 팔수록 이익을 까먹고 있다는 뜻입니다.

위 계단에서 어느 단계에서 음수로 꺾이는지가 곧 원인의 위치입니다. 제조공헌이익(매출액 − 제조변동원가)에서 이미 음수라면 만드는 것부터 손해이고, 공헌이익까지는 양수인데 고객기여이익에서 음수가 되었다면 그 거래처에 붙는 고정판매비가 이익을 삼킨 것입니다.

적자의 세 가지 원인

고객기여이익이 음수인 거래처는 예외 없이 아래 세 원인 중 하나 이상에 해당합니다. 각 원인은 손익 계단의 서로 다른 단계에서 드러나므로, 어느 단계에서 이익이 새는지를 보면 조치할 레버가 바로 특정됩니다.

조치 우선순위 정하기

적자 거래처를 한 번에 다 손볼 수는 없습니다. 부호와 원인에 따라 순서를 정합니다.

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   공헌이익 부호로 먼저 가른다

   공헌이익이 음수인 거래처는 변동비조차 못 건지므로 최우선 대상입니다 — 가격 재협상, 물량 조건 변경, 최악의 경우 철수를 검토합니다. 공헌이익이 양수인데 고객기여이익만 음수인 거래처는 즉시 끊지 말고 고정판매비 쪽을 먼저 봅니다.
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   원인을 분해해 레버를 특정한다

   단가가 낮으면 가격·거래 조건, 변동원가가 높으면 사양·생산 방식, 고정판매비가 과다하면 그 거래처 전용 비용의 필요성 — 세 원인 중 실제로 이익을 가장 많이 갉아먹는 레버부터 조정합니다.
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   영향 규모로 순서를 매긴다

   적자 폭(음수의 절대 크기)과 개선 가능성을 함께 놓고, 작은 조정으로 큰 이익을 되돌릴 수 있는 거래처부터 처리합니다.

가격 인상 전에 확인할 것

적자의 원인이 낮은 단가라면 가격 인상이 자연스러운 결론처럼 보입니다. 하지만 인상 버튼을 누르기 전에 몇 가지를 먼저 확인해야 손해를 줄이면서 협상 근거도 단단해집니다.

• 지난 인상이 원가 상승을 보전했는지 — 전략이익차이분석의 가격원가보상효과가 단위 마진(판매단가 − 변동단위원가) 변화를 보여줍니다. 원가는 올랐는데 단가가 안 따라갔다면 인상 근거가 명확합니다.
• 물량이 얼마나 빠질지 — 가격을 올리면 물량이 줄 수 있습니다. 인상 폭과 예상 물량 감소를 공헌이익 기준으로 함께 따져 봅니다.
• 고정판매비를 단가에 얹지 말 것 — 고정비를 제품 단위로 배부해 "총원가"를 만들고 그만큼 가격을 올리면, 판매량이 줄어 단위원가가 다시 오르는 악순환에 빠집니다. 가격·물량 판단은 공헌이익 관점으로 합니다.